- Полезная информация:
Бюджет и смета проекта
Составление бюджетирования проекта или проектов бюджетов: основы и другие сведения
Бюджетирование проекта - это искусство разработки и управления бюджетом, который покрывает все понесенные расходы и сохраняет устойчивость проекта в долгосрочной перспективе. Подготовка бюджета - это один из процессов управления проектами, который призван обеспечить разработку, обоснование и готовность к использованию экономически эффективным образом.
Есть две основные причины того, почему важно составление проектов бюджетов. Во-первых, утвержденный бюджет способствует финансированию проекта. Вторая причина заключается в том, что, сопоставляя проект и фактическую стоимость утвержденного бюджета, можно определить, идет ли проект в соответствии с планом.
Сведения необходимые для составления проектов бюджетов:
- оценка стоимости работ;
- базис оценки;
- ограничения проекта;
- график проекта;
- календарь ресурсов;
- договоры.
Оценка стоимости работ - это индивидуальная смета расходов для каждого вида деятельности или совокупности работ, которые будут выполнены в рамках проекта. Для каждого вида деятельности в смету расходов включаются прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги и информационные технологии.
Базис оценки – это обоснование оценочных документов, подтверждающих детали оценки стоимости работ. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения, уровень достоверности каждой оценки.
Ограничения проекта - важно определить, имеются ли какие-либо ограничения финансирования, которые могут быть у организации, ограничения по договорам или контрагентам, например, у государственных учреждений.
График проекта будет использоваться для определения продолжительности бюджета во времени.
Календарь ресурсов позволят узнать, какие ресурсы назначены для проекта и когда они назначены. При этом для каждого ресурса используются свои нормативы и осуществляется взаимосвязь с графиком проекта.
Информация по договорам на товары или услуги будет использоваться для определения затрат.
Необходимо придерживаться принципа последовательной разработки при бюджетировании проекта. Основы составления проектов бюджетов состоят из трех основных шагов:
- оценка ожидаемых затрат;
- согласование бюджета;
- обеспечение экономической эффективности.
Шаг 1. Оценка ожидаемых затрат
Первым шагом в подготовке бюджета является проведение оценки затрат по проекту для определения денежного выражения проектной деятельности. Основная цель первого шага состоит в том, чтобы гарантировать, что ожидаемые затраты оцениваются и выражаются в денежной сумме, которая является разумной и привязанной к целям и плану работы.
При планировании и оценке стоимости проекта можно использовать следующий контрольный список:
Категория «Персонал»: затраты на сотрудников, необходимые для выполнения проекта.
В данной категории необходимо определить:
- сотрудников, в т.ч. полного и неполного рабочего времени, участвующих в проекте;
- количество рабочих часов, которое они затратят на проект;
- почасовую ставку;
- расчет обязательных налогов на заработную плату.
Категория «Оборудование»: стоимость оборудования и инструментов, необходимых для выполнения объема работ.
В данной категории необходимо определить:
- все объекты оборудования, которые будут арендованы или приобретены для целей проекта;
- цену покупки / аренды на каждый объект;
- рассчитать общую стоимость.
Категория «Поставщики»: подрядчики и поставщики, которые будут задействованы в проекте.
В данной категории необходимо определить:
- поставщиков и подрядчиков, участвующих в поставках;
- установить наличие договорных отношений с поставщиками и подрядчиками;
- позиции закупок и цены;
- общую стоимость закупок.
Категория «Транспортные расходы»: транспортные расходы, которые будут понесены в рамках проекта.
Категория "Дополнительно": дополнительные расходы, которые будут понесены для выполнения всех задач и мероприятий проекта. Например:
- профессиональные услуги;
- связь;
- копирование и печать;
- любые другие элементы, которые еще не указаны.
Обратите внимание, что все перечисленные категории относятся к прямой стоимости проекта. Кроме того, необходимо определить и оценить косвенную стоимость проекта.
Косвенные затраты (накладные расходы) - это затраты, которые относятся к общим целям проекта, но не могут быть отнесены к конкретным видам деятельности и задачам. Общая сумма косвенных затрат должна быть добавлена к бюджетным расчетам.
Таким образом, в бюджете проекта отражаются совокупные затраты на работы по проекту: прямые и косвенные.
Шаг 2. Согласование бюджета
В результате первого шага будет получен предварительный бюджет с подробными сведениями о расходах по статьям затрат. Согласование предварительного бюджета является вторым шагом в подготовке бюджета проекта.
Согласование бюджета - это процесс утверждения сметы проекта путем предоставления необходимой информации финансовому департаменту для подтверждения необходимости и обоснованности каждой из указанных статей расходов. Он призван объяснить, являются ли затраты обоснованными и достаточными для проекта.
Обоснование бюджета происходит в три этапа:
- Пересмотр каждой статьи затрат для точности. Ответственное лицо должно быть уверено, что каждая предложенная цена является правильной и разумной.
- Проверка накладных расходов. Ответственный связывается с финансовым отделом, чтобы запросить необходимую финансовую информацию и начать анализ сметы расходов и подтвердить их соответствие проекту.
- Подведение итогов. Согласовывающее лицо оценивает точность и уместность как прямых, так и косвенных затрат, запланированных для проекта, и отчетов об обосновании и утверждении бюджета (или отклонении, если затраты не согласованы и не подтверждены).
На втором этапе разрабатывается обоснованный и утвержденный бюджет проекта.
Шаг 3: Обеспечение экономической эффективности
Заключительным этапом подготовки бюджета проекта является оценка его рентабельности. Это означает, что бюджет будет эффективным, если он полностью покрывает все расходы, которые требуются для выполнения целей и задач проекта.
Анализ экономической эффективности помогает завершить последний этап. С помощью этого анализа необходимо изучить предлагаемые сметы расходов и определить запланированные результаты проекта. Затем определяется, обеспечивает ли бюджет максимальную эффективность проекта с точки зрения затрат, которые будут понесены для целей и задач проекта. Анализ экономической эффективности поможет получить представление о денежных затратах и желаемых результатах проекта.
Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Бюджетирование»
Наряду с оценкой бюджета и затрат, разумно проводить анализ чувствительности, который помогает смоделировать влияние на конечный результат некоторых исходных предположений и ограничений, связанных с затратами.
Таким образом, бюджетирование проекта - сложный процесс, который включает в себя серию шагов, призванных обеспечить согласованность прогнозов затрат и бюджетных ресурсов с целями и задачами проекта.
Все три шага бюджетирования бизнес проекта удобно автоматизировать в нашем программном продукте «WA:Финансист. Бюджетирование». На первом шаге, удобно воспользоваться документом «Бюджет» в котором менеджер проекта может сделать предварительную оценку затрат.
На втором шаге удобно использовать автоматическое согласование, при котором документ «Бюджет» пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.
Рисунок 1. Пример процесса согласования бюджета в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».
Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.
Рисунок 2. Пример произвольного отчета в программе «WA: Финансист. Бюджетирование».
www.1cashflow.ru
Управление бюджетом ИТ проекта / Habr
Не секрет, что одна из серьезных проблем в проектах – превышение сроков и бюджета. От этого страдают и Исполнитель и Заказчик. Заказчик не получает ожидаемый результат, а Исполнитель – ожидаемые деньги. Казалось бы, общая проблема должна объединять, но она зачастую лишь вбивает дополнительно клинья раздора между сторонами. Вы знаете, как сделать так, чтобы сроки и бюджет всегда выдерживались? Я – нет. Но кое-что в этом направлении нам удалось достичь. Перед тем как рассказать о своем опыте, хотелось бы ответить на несколько принципиальных вопросов: чего хочет Заказчик и чего хочет Исполнитель при выполнении проектов?
В нашем случае, мы будем исходить из того, что Заказчик действительно хочет сделать проект. У него есть определенный бюджет, и он не собирается «кидать», а готов заплатить оговоренные деньги за получаемый результат. Понятно, что он хочет сделать за свои деньги как можно больше. А вы, когда делаете дома ремонт, разве этого не хотите? И как каждый хозяин, нанимающий бригаду строителей, Заказчик, возможно, подозревает, что Исполнитель будет его надувать раздувать бюджет. Что поделать, такова наша действительность.
Чего хочет Исполнитель? Если это не афера, то в подавляющем большинстве случаев, проектная команда хочет сделать проект, а руководство хочет получить контрактные деньги. Но поскольку опытный Исполнитель знает, чего хочет Заказчик (см. выше), а также знает, что бюджет имеет тенденцию заканчиваться в самый разгар его желаний, то Исполнитель стремится максимально раздуть бюджет.
Каждая из сторон, по-своему, права. С этим приходится мириться и в таких условиях, не договорившись окончательно, начинать проекты. Но заложенное в самом начале проекта недопонимание, как правило, в ходе проекта только увеличивается и приводит… не будем о грустном. Расскажу о принципах и методах ведения проекта, используемых нами, которые, так или иначе, имеют отношение к соблюдению сроков и бюджета. Возможно, кому-то это поможет улучшить качество собственных проектов. Наша специализация — выполнение проектов автоматизации документооборота на ECM платформах, таких как, EMC Documentum, Alfresco. Возможно, это имеет определенную специфику, но надеюсь, непринципиальную для рассматриваемой здесь темы.
Рамки проекта
Первый ключевой момент – проработка Рамок проекта (по ГОСТ – «Тактико-техническое задание»). Рамки проекта – это документ, в котором написаны требования Заказчика к системе, но не такой фундаментальный как Техническое задание. Функциональные рамки проекта (Business requirements definition, BRD) составляет консультант/аналитик – сотрудник проектной команды Исполнителя, — на основе интервью с ключевыми специалистами Заказчика. Рамки проекта – это полное понимание всех задач, которые нужно решить в ходе проекта, но без детализации. Рамки проекта – это также перечень задач, которые не будут решены в ходе проекта. Составление рамок проекта занимает 1 – 2 недели. Столько же может занять согласование и уточнение. Обращаю внимание, что в этот момент еще нет контракта и нет проекта. И это риск, т.к. проект может так и не начаться. Кто оплатит работы Исполнителя на составление рамок, оценку, планирование, подготовку бюджета? На этот вопрос предлагаю ответить вам самостоятельно. Возможно, помогут ответы на вопросы, заданные выше: чего хотят Исполнитель и Заказчик в вашем случае. Могу лишь утверждать, что оценки сроков и бюджета, полученные без проработки рамок проекта – это фантазии, не имеющие отношения к реальности. Ничего удивительного в том, что в ходе проекта бюджет и сроки ползут, едут, летят.
Проработка архитектуры
После согласования функциональных рамок с Заказчиком, консультант передает их архитектору. Тому архитектору, который в последствии будет делать проект. Архитектор изучает рамки проекта, задает вопросы консультанту и продумывает архитектуру решения в целом и реализацию каждого конкретного требования – это второй ключевой момент. В результате появляется пара абзацев текста общей архитектуры – какие технологии предполагается использовать, — и пару предложений по каждому требованию – какие компоненты предлагается разработать и какая ожидается трудоемкость в днях. По сути — это «Эскизный проект». Но, если по ГОСТ «Этап 4.Эскизный проект» идет после «Этапа 3. Техническое задание», то мы в данном случае меняем этапы местами, т.к. без проработки архитектуры мы не можем сделать достоверную оценку трудоемкости. Иногда мы делаем его отдельным документом – «Оценка», в котором фиксируем оценку и предполагаемую реализацию. Иногда это делается в виде комментариев к каждому требованию в документе «Рамки проекта». Оценка архитектора занимает, как правило, 2-5 дней. Возникающие у архитектора вопросы могут вскрыть непроработанные консультантом аспекты и потребовать дополнительной проработки. Это отлично, т.к. уменьшаются риски возникновения данных проблем в ходе проекта. Проработку архитектуры и формирование вопросов архитектор может проделать самостоятельно. Но финальное совещание по обсуждению и оценке требований проектная команда проводит вместе, как минимум в составе: консультант, архитектор, руководитель проекта.
Архитектурные ограничения системы, вытекающие из решения, также фиксируются в документе «Рамки проекта». Помимо этого, в документе фиксируются события, значимые для проекта – необходимые ресурсы, которые должен предоставить Заказчик, сроки подготовки оборудования, классов обучения и т.п.
Шаблон рамок проекта можно посмотреть здесь: http://www.sinera.ru/methods.
Планирование работ
После проработки требований и понимания их реализации, производится предварительное планирование работ и ресурсов – архитектор определяет каких исполнителей для реализации тех или иных требований можно привлечь, в каком порядке критично требования выполнять, какие существуют взаимозависимости между требованиями. Всю информацию аккумулирует руководитель проекта, перенося ее в план проекта. В этот момент рождаются сроки проекта. Сначала все работы выстраиваются линейно. Далее задачи распределяются по ресурсам. Исходя из пожеланий, высказанных Заказчиком по срокам, а также из оптимального сочетания привлекаемых ресурсов определяется длительность проекта. Под «оптимальным сочетанием привлекаемых ресурсом» имеется в виду простая мысль – сроки проекта должны быть минимальны, людей должно быть привлечено как можно меньше, но задействованы они должны быть наиболее полно. Так появляются оценки длительности пребывания людей на проекте, которые являются основой для составления бюджета проекта.
Планирование работ мы делаем в MS Project.
Чуть не забыл важный момент.
В плане работ мы проставляем трудоемкость выполнения той или иной задачи. Оценки, выданные архитектором можно использовать только в сочетании с пониманием того, кто будет реализовывать эти требования. У нас должны появиться конкретные фамилии людей. И от того, кого конкретно мы привлекаем на данную задачу, будет зависеть корректировка оценки данной задачи, выданная ранее архитектором. Для корректировки оценки важно знать продуктивность каждого конкретного разработчика. Это третий ключевой момент. Подробней о том, как определять продуктивность, можно прочесть, например, у Джоэла Спольски в книгах «Джоэл о программировании» и «Джоэл. И снова о программировании» (Глава 20. Планирование с учетом прежних результатов (EBS).
То же самое относится к остальным работам – инсталляция системы, подготовка технического задания, тестирование и т.п. Для того чтобы знать, сколько работа займет времени, мы должны знать, кто эту работу будет делать. Фактически, для планирования и оценки проекта, мы должны собрать проектную команду.
Оценка бюджета
В результате планирования работ появляются роли и люди, участвующие в проекте и длительность их пребывания на проекте. Дальнейшие расчеты я, как руководитель проекта, — делаю в таблице Excel. Примерно так:
| РП (Пашинин) | 5 | 0,5 | 2,5 | 420 | 2000 р. | 336 000 р. | 840 000 р. |
| Ведущий консультант (Плешкова) | 4 | 1 | 4 | 672 | 1400 р. | 235 200 р. | 940 800 р. |
| Архитектор (Шаповалов) | 5 | 1 | 5 | 840 | 1400 р. | 235 200 р. | 1 176 000 р. |
| Консультант (Корх) | 4 | 1 | 4 | 672 | 1100 р. | 184 800 р. | 739 200 р. |
| Вед.Разработчик (Харитонов) | 3 | 1 | 3 | 504 | 1400 р. | 235 200 р. | 705 600 р. |
| Разработчик(Колесников) | 3 | 1 | 3 | 504 | 1100 р. | 184 800 р. | 554 400 р. |
| 4 956 000 р. |
В результате появляется бюджет проекта. На планирование и составление бюджета уходит еще примерно 2-3 дня.
Четвертый ключевой момент при составлении бюджета заключается в том, что мы переходим от трудоемкости задач, выставленной в плане, к длительности привлечения ресурсов. Логика простая. Основной статьей расходов Исполнителя является оплата труда персонала. Если люди находятся на проекте дольше оплаченного времени, то компания Исполнителя несет прямые убытки. Поэтому планировать и контролировать необходимо именно этот параметр. Если составление бюджета проекта и его контроль выполняется не на основе сроков пребывания людей, а на основе оценки задач, то можно быть уверенным, что в ставки специалистов заложены слишком высокие риски, чтобы не заботиться о реальном планировании ресурсов.
Уточнение рамок, срока, бюджета
В результате проделанной работы мы получили документы:
- Рамки проекта, согласованные с заказчиком
- Оценка проекта с предполагаемой архитектурой и тродоемкостью реализации требований
- План проекта
- Бюджет проекта
Это полное понимание того, что необходимо сделать, как это предполагается сделать, какое время это может занять и сколько это будет стоить.
Все четыре результата необходимо представить Заказчику. Бюджет проекта и сроки – это параметры, на основе которых Заказчик будет принимать решение. Требования – это параметр, которым будут управлять Заказчик и Исполнитель для корректировки бюджета и сроков. Поскольку оценка бюджета полностью прозрачна, то для уменьшения сроков и бюджета можно только выкинуть или снизить требования. Стоимостной оценки каждого требования у нас нет, поэтому мы ориентируемся на трудоемкость реализации, оцененной архитектором. После пересмотра требований, руководитель проекта производит перепланирование, руководствуясь теми же принципами: минимальные сроки — оптимальная загрузка ресурсов. После перепланирования корректируется бюджет. Рамки, сроки и бюджет являются предметной частью контракта.
Вся работа по формированию рамок, планированию и оценке у нас заняла 2-6 недель. Вы уже ответили на вопрос, кто за это платит? На мой взгляд, платить должны и Исполнитель и Заказчик. Готовность Заказчика понести расход на оценку свидетельствует о серьезности намерений в реализации проекта. Расходы Исполнителя, точнее выполнение работ по себестоимости или ниже ее, свидетельствуют о его заинтересованности в проекте. Это мотивирует его сделать оценку в минимальные сроки, т.к. это работа в убыток сейчас, но с максимальной проработкой, т.к. это его риски в будущем. В каждом конкретном случае, ситуация может отличаться.
Управление сроком и бюджетом
Мы выполнили оценку, согласовали бюджет и сроки. Готовы к заключению контракта и выполнению работ. Но необходимо ответить еще на один вопрос — что Исполнитель продает Заказчику? С одной стороны он продает результат, т.к. в контракте содержатся рамки работ, которые обязуется выполнить Исполнитель. Это договор типа «fix price». С другой стороны он продает ресурсы, т.к. бюджет составляется на основании длительности привлечения ресурсов, т.е. «time & materials». Это разные типы взаимоотношений. Но мы должны понимать, что от тщательности оценки, опасения Заказчика о превышении бюджета, а Исполнителя о возможном изменении требований никуда не делись. Помочь убрать опасения и решить контрактные противоречия могут определенные договоренности между Заказчиком или Исполнителем о принципах управления изменениями. Суть их заключается в следующем:
- Исполнитель гарантирует выполнение проекта в оговоренные сроки и бюджета, в случае, если рамки проекта не будут изменены.
- Исполнитель гарантирует, что в случае выполнения работ раньше срока, сотрудники Исполнителя, при необходимости, продолжат работу на проекте в рамках оплаченного бюджета над дополнительными задачами.
- Если в ходе проекта происходит изменение или несоблюдение рамок проекта, но они не влекут изменения сроков и бюджета, то обязательства Заказчика и Исполнителя остаются в рамках контракта.
- Если изменения, вносимые в рамки проекта, влекут дополнительное привлечение ресурсов, то составляется дополнительное соглашение и Заказчик оплачивает работы, превышающие первоначальный бюджет.
При данном подходе Исполнитель не может получить дополнительную прибыль за счет экономии бюджета, так как вынужден отработать его до конца. В то же время, у Заказчика появляется дополнительный четкий стимул в удержании рамок, т.к. в случае их изменения, и соответственно, превышении сроков проекта он будет оплачивать дополнительное время специалистов Исполнителя. Если Исполнитель честно выполняет свои обязательства о выделении ресурсов, то основным критерием удовлетворенности Заказчика становится квалификация специалистов Исполнителя. Этот же фактор является одним из наиболее важных для успеха проекта.
Подведем итоги. Ключевые моменты соблюдения бюджета и сроков закладываются в самом начале проекта при проведении оценки и закрепляются в контракте:
- Для оценки сроков и бюджета необходимо сделать тщательную проработку рамок проекта. На это требуется время.
- Во время оценки трудоемкости выполнения задач, выполняется проработка архитектуры предполагаемого решения, которая фиксируется письменно.
- Планирование трудоемкости задач производится на основе продуктивности тех специалистов, которые будут эти задачи выполнять. Продуктивность – это параметр, вычисленный по предыдущим проектам для каждого специалиста.
- Расчет бюджета выполняется на основе длительности пребывания ресурсов на проекте.
- В рамки проекта вносятся функциональные требования, архитектурные ограничения, а также обязательства Заказчика, критичные для выполнения проекта Исполнителем в срок.
- Исполнитель берет на себя обязательства по своевременному выделению качественных ресурсов в полном объеме на сроки, оговоренные в контракте для выполнения рамок проекта. Заказчик берет на себя обязательства по выделению дополнительного бюджета, в случае, если изменения в ходе проекта приводит к увеличению сроков и бюджета.
В дальнейшем, в ходе разработки технического задания, при проектировании и реализации системы, остается только четко следить за соблюдением рамок проекта и за соблюдением взаимных обязательств.
Удачи на проектах!
habr.com
3.5. Разработка бюджета проекта
Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. В то же время смета — это инструмент управления, который используется менеджером в процессе реализации проекта. Поэтому смета имеет двойное значение. Во-первых, это документ, определяющий стоимость проекта, во-вторых, это инструмент для контроля и анализа расхода денежных средств на проект.
Сметная стоимость строительно-монтажных работ используется для определения договорной цены и заключения контрактов (договоров) между заказчиками и подрядчиками, между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, а также для расчетов между ними.
Показатели сметной стоимости необходимы для оценки вариантов проектных решений по строительству и реконструкции производственных и непроизводственных объектов и выбора экономически целесообразного из них.
На основе сметы и календарного плана составляется бюджет проекта и осуществляется учет, отчетность и оценка деятельности заказчика и подрядчика.
Сметная стоимость проектируемых предприятий, сооружений, объектов, их частей и видов работ определяется при проектировании в составе проектов (эскизных проектов) и рабочей документации. Для этого составляются сводный сметный расчет стоимости строительства, объектные и локальные сметы, локальные ресурсные сметные расчеты, сметы на проектные и изыскательские работы.
Сводный сметный расчет является основным документом, определяющим стоимость строительства предприятий, зданий и сооружений. Составляется он на основе объектных и локальных смет, а также сметных расчетов на дополнительные затраты, не учтенные в объектных и локальных сметах.
Объектные сметы (объектные сметные расчеты) разрабатываются на строительство каждого отдельного здания и сооружения на основе локальных смет на отдельные конструктивные элементы и виды работ.
Локальные сметы (локальные сметные расчеты) составляются по рабочим чертежам на каждый вид работ. В них определяется сметная стоимость конструктивных элементов и видов работ
Сметная стоимость строительства представляет собой общую сумму капитальных вложений, поэтому все затраты в ней группируются в соответствии с технологической структурой капитальных вложений:
С = Сстр + Смонт + Соб + Спроч + Снепр,
где С — сметная стоимость строительства;
Сстр — затраты на строительные работы;
Смонт — затраты на работы по монтажу оборудования;
Соб—затраты на приобретение оборудования, инструмента и инвентаря;
Спроч — прочие капитальные затраты;
Снепр — резерв на непредвиденные работы и затраты.
Сметная стоимость строительных и монтажных работ представляет собой сумму прямых затрат, накладных расходов и сметной прибыли.
На основе сметной стоимости определяется договорная цена, являющаяся основой для подрядных торгов и при окончательном ее согласовании — основой для заключения контракта.
Для определения сметной стоимости применяются три метода: базисно-компенсационный, ресурсный, ресурсно-индексный.
Базисно-компенсационный метод определения стоимости строительства представляет собой составление сметной документации с использованием имеющихся сметных норм.
Ресурсный метод определения стоимости строительства представляет собой калькулирование в текущих (прогнозируемых) ценах и тарифах элементов затрат (ресурсов), необходимых для реализации проекта.
studfile.net
5D Смета: взять под контроль бюджет строительного проекта
Одному из крупнейших российских девелоперов ГК «Самолет» удалось сократить время разработки смет на 70% за счет автоматизации сметных расчетов на базе информационной модели и программы 5D Смета.
О компании
ГК «Самолет» — крупнейший российский девелопер, специализирующийся на жилой недвижимости эконом-сегмента. По данным ЕРЗ.РФ на сегодняшний день компания занимает 3-е место в Московском регионе (Москва + Московская область) по объему строительства и 3-е место по объему ввода жилья в Московском регионе в 2019 году.
Компания вышла на рынок в 2012 году. Изначально проектировщики ГК «Самолет» опирались на традиционные 2D-технологии проектирования. Однако спустя два года назрела необходимость в полной трансформации с переходом на цифровые технологии и внедрение сквозных процессов автоматизации.
Причины — высокая конкуренция, а также относительно небольшая маржинальность строительных проектов, находящихся в эконом-сегменте. Чтобы компания была успешной в этих условиях, проектировщики должны были повысить скорость и эффективность работы, исключить ошибки, способные задержать стройку или повлечь незапланированные расходы.
Прозрачность от проекта до стройплощадки
Одна из проблем, которую предстояло решить, — это неточность бюджетирования.
«Ошибки допускались уже внутри департамента проектирования, на этапе подготовки сметы, — рассказывает руководитель управления информационного моделирования ГК Самолет Павел Гуштюк. — Сметчик вручную заполнял Excel-таблицу, сверяя ее с 2D-чертежами и пересчитывая элементы. При таком подходе ошибки были неизбежны».
Для снижения рисков компания добавляла повышающие коэффициенты в смету каждого раздела работ, чтобы не допустить простоя на стройке из-за отсутствия материалов. Например, стандартный коэффициент в разделе канализационных сетей составлял 0,7%.
На последующих этапах строительного цикла отклонения от первоначального расчета обычно увеличивались. Стандартной практикой было заключение дополнительных соглашений со строителями, если материалов на стройке не хватало или объем их работ оказывался больше, чем рассчитали сметчики.
«Одной из ключевых задач цифровой трансформации стало исключение возможности дополнительных соглашений в ходе строительства. Мы планировали заключать со строительными подрядчиками договоры на фиксированный бюджет, от которого строители могли отклониться только за счет уменьшения своей выручки. Но такой подход был возможен только при четкой работе со сметами внутри компании».
Павел Гуштюк, руководитель направления информационного моделирования ГК Самолёт
Трансформация процессов: внедрение новой технологии
Для реализации технологии информационного моделирования (BIM) в качестве основного программного продукта ГК «Самолет» выбрала Autodesk Revit, а для сметных расчетов — программу 5D Смета. Ключевая особенность нового сметного ПО — поддержка BIM-технологии, возможность работать на базе единой информационной модели Autodesk Revit в рамках интегрированных BIM-процессов.
«Для проектировщиков главное преимущество работы в модели — это наглядность, — рассказывает Павел Гуштюк. — Мы видим объем помещений, выступающие элементы, балки, понимаем, на каком уровне, к примеру, находятся окна, комфортно ли человеку находиться в таком помещении. Уже на этапе моделирования исправляется большинство ошибок, впоследствии ошибки не переходят в смету и на строительную площадку. С BIM можно не «перезакладываться» и фокусироваться на точности проектирования».
Планировка этажа ЖК «Путилково», модель Autodesk Revit
О проекте «Путилково»: новые инструменты в действии
Методологию работы в BIM на основе Autodesk Revit и 5D Смета компания оттачивала на проекте жилого комплекса «Путилково». Это двухсекционное 17-этажное здание на 144 квартиры с площадями под коммерческую аренду на первых этажах.
Для работы над проектом ГК «Самолет» сформировала группу из 25 человек. На базе чертежей AutoCAD проектировщики «подняли» 3D-модель в Autodesk Revit. В ней же были выполнены конструкторские разделы, инженерные коммуникации, а впоследствии на ее основе были выпущены сметы.
«Каждому элементу, каждой детали мы присваивали параметры, которые потом должны были отразиться в смете, — рассказывает BIM-менеджер ГК «Самолет» Петр Гончаров. — Таких параметров около 15 для каждого раздела. Например, у инженеров это диаметры трубопроводов, для конструкторов — марка бетона, тип арматуры. А есть параметры, которые не должны попадать в смету, и это тоже нужно прописать».
Инженерные коммуникации в Autodesk Revit, ЖК «Путилково»
Разработка 3D-модели и ее наполнение заняли у компании около 3 месяцев. Важной задачей было создание классификатора, в котором были учтены все элементы с привязкой к видам работ. Также компания создала методологию деления данных из классификатора по папкам и видам работ. Эти папки в свою очередь были заведены в систему 5D Смета. В Revit каждому элементу назначали дополнительные текстовые параметры, чтобы при выгрузке можно было понять, к какому виду работ он относится.
Перенос данных в смету осуществлялся через формат выгрузки *xml. Важным инструментом 5D Смета для ГК «Самолет» на этом этапе стала привязка видов работ из государственных нормативов к элементам модели.
«На первых порах мы тщательно проверяли каждую выгрузку. 5D Смета сохраняет связь с моделью через ID каждого элемента, что позволяет делать выгрузки в обе стороны. Это помогло нам оперативно осуществлять контроль изменений в проекте».
Петр Гончаров, BIM-менеджер
Результат внедрения
«Уже на первом проекте мы получили положительный результат, — рассказывает Павел Гуштюк. — Мы исключили ошибки в сметных расчетах, ускорили работу сметчиков примерно на 70%. При этом было понятно, что программа 5D Смета оставляла возможность для еще большей автоматизации. Мы планируем ускорить процессы еще на 30—40% за счет:
• автоматизации выгрузок;
• заведения формул;
• создания шаблонов типовых проектов».
По окончании проекта компания оценила результат внедрения 5D Смета и отметила ее ключевые преимущества:
• точность сметного расчета, исключение ошибок за счет человеческого фактора;
• удобство работы за счет автоматической привязки сметных нормативов к элементам модели;
• автоматическое формирование 70% объема по каждой смете.
«5D Смета хороша для любой девелоперской компании, которая решила переходить на цифровые рельсы, — подводит итог Павел Гуштюк. — По нашему опыту, это лучший вариант быстрого старта. Программа помогает уйти от ручной работы, взять под контроль все задачи, связанные со сметными расчетами, и интегрировать их в общий BIM-процесс».
Скачать статью
Подробнее о программе 5D Смета на официальном сайте 5dsmeta.ru
Другие публикации по теме:
BIM пришел в банковский сектор
Виталий Руденко (ГК «Самолет»): На рынке останутся те застройщики, чьи финансовые стратегии адекватны новым условиям
7 задач управления строительством, которые решают сервисы Autodesk BIM 360
Система автоматизации рабочих процессов «М2ЛАБ I ЗАСТРОЙЩИК» говорит с девелоперами на одном языке
Платформа BIMLIB 2.0: революция в отраслевом ценообразовании?
ГК Самолет и ПИК соревнуются за первенство по вводу жилья в Подмосковье
Группа Самолет поможет небольшим застройщикам работать в новых условиях
erzrf.ru
Бюджетирование проекта. Виды и назначение бюджета. Стадия проекта
Под бюджетированием проекта следует понимать определение стоимости тех работ, которые реализуются в рамках определенной схемы. Кроме того, речь идет о процессе формирования на данной основе бюджета, который содержит установленное распределение расходов по статьям затрат, видам работ, по времени их выполнения или другим позициям.
Формирование структуры бюджета
Как составляется предварительный бюджет проекта? Структура такового выявляется посредством плана счетов учета стоимости конкретной программы. Как правило, для того чтобы ее определить, достаточно иметь традиционную бухгалтерскую смету.
Бюджетирование считается планом затрат или закладкой стоимости. Это значит, что после предварительного планирования нужно понимать, сколько, когда и за что именно будут выплачены денежные средства. Поэтому в данном случае возможно использование любых методик представления убытков. Однако следует помнить, что они должны удовлетворять практическим требованиям стейкхолдеров, заинтересованных в них, а также сформировавшимся стандартам. Кроме того, они должны отвечать на те вопросы, которые интересуют инвесторов проекта.
Формы представления бюджета
И плановый, и фактический бюджет имеет определенные формы представления. Так, среди них важно отметить следующие:
- календарные графики, которые являются своеобразными планами затрат;
- матрицы распределения убытков;
- столбчатые диаграммы расходов;
- аналогичные графики нарастающих итогов (кумулятивных) убытков;
- линейные диаграммы кумулятивных затрат, распределенных во времени;
- отображение структуры убытков кругового типа.
Стоит отметить, что на разных этапах развития проекта актуально различное оформление проектной и рабочей документации. Дело в том, что речь идет о разработке разных видов бюджетов. Между собой они различаются как требуемой точностью, так и назначением. Стоит заметить, что допустимая бюджетная погрешность становится значительно меньше по мере того, как развивается проект.
Разновидности и назначение бюджетов
Снижение погрешности можно аргументировать данными из таблицы, приведенной ниже. Итак, рассмотрим назначение и основные виды бюджетов.
| Стадии проекта | Финансирование | Назначение | Погрешность, % |
| Проектная концепция. Основная мысль в развернутом виде | Ожидания по бюджету. Точное указание даты | Предварительное планирование потребностей в денежных средствах и платежей | 25-40 |
| Обоснование вложений (технико-экономическое) | Предварительный бюджет | Обоснование затратных статей, планирование привлечения и последующего использования финансов | 15-20 |
| Тендеры, переговоры и соглашения. По каждому этапу отдельно | Уточненный бюджет | Планирование расчетов с поставщиками и подрядчиками | 8-10% |
| Разработка рабочих документов. На каждый этап - свой расчет | Окончательный бюджет | Директивное ограничение применения ресурсов | 5-8% |
| Реализация и завершение проекта | Бюджет по факту | Управление стоимостью (иными словами, учет и последующий контроль). Бюджет проекта и смета затрат |
Бюджет проекта и смета затрат
Интересно отметить, что бюджет проекта похож на смету текущих затрат одного бизнес-элемента компании. Основным различием здесь является то, что он традиционно охватывает его полностью, то есть от начала до завершения. В свою очередь, бюджет бизнес-единицы формируется ежегодно или поквартально. Для максимально эффективного контроля он должен делиться на две составляющие: прямые затраты и косвенные убытки.
Первая разновидность бюджета является ключевым средством управления и контроля для менеджеров проекта, а также директоров функциональных подразделений, которые принимают в нем участие. Сюда входят затраты (транспортные расходы, заработная плата и так далее) всех, кто включается в команду программы. В данном случае каждый из субъектов выполняет отдельные задачи.
Стоит помнить, что при обосновании статей затрат в учет берутся следующие моменты:
- стоимость материалов, которые закупаются;
- сумма, потраченная на производство;
- стоимость отклонений от обычного использования технологий;
- сумма, израсходованная на ввод продукта в эксплуатацию;
- стоимость поставок;
- иные затраты.
В свою очередь, затраты прямого типа должны представляться следующим образом:
- в разбитом виде - точно по структуре проекта до уровня исполняемых задач;
- включать расходы еженедельного характера на заработную плату сотрудников, материалы (изготовляемые по контракту или приобретаемые) и другое для каждого компонента и задачи проекта промежуточного значения;
- включать накладные затраты, напрямую связанные с оплатой материалов и труда;
- суммироваться в соответствии с различными задачами, выполняемыми участвующими структурами;
- обеспечивать управленческие резервы (иными словами, оставлять определенный резерв стоимости и времени на всякий случай).
Значение бюджетного процесса
Бюджетирование проекта оказывает существенное давление как на его менеджеров, так и на подразделения. Дело в том, что оно выдвигает такую альтернативу: если укладываемся в бюджет, то действуем эффективно, если же превышаем — работа исполнена плохо.
Тем не менее данное требование зачастую неприменимо к реальному бюджетированию проекта. Дело в том, что бюджеты как формируются, так и реализуются под определенным давлением ряда факторов как субъективного, так и объективного характера.
К примеру, менеджер проекта, которого наняли на работу, зачастую вынужден соглашаться с бюджетами, разработанными и принятыми без его участия, даже если они кажутся ему нереалистичным. В противном случае сотруднику могут отказать в заключении контракта. Тем не менее, если он соглашается с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам исполнения, а также с имеющимися в наличии ресурсами, то как только достижение определенных результатов требует расходов выше запланированных средств, работник вынужден объяснять данную проблему, несмотря на то что изначально бюджет был установлен на предельно низком уровне.
Стоит помнить, что бюджетирование проекта может быть и рациональным. В данном случае цель бюджета заключается в первую очередь в установлении истинной стоимости проекта для фирмы. Поэтому, если руководящее проектом лицо примет бюджет, который значительно превысит приемлемые для этапа обоснования затрат 15—20% погрешности (информация из представленной выше таблицы), очень вероятно, что ситуация не ограничится объяснениями старшему менеджменту структуры причин этого превышения. При этом руководитель проекта, скорее всего, лишится работы.
Как этого избежать?
Чтобы избежать такой ситуации, М. Томсетт, американский ученый, предлагает менеджерам формировать собственные бюджеты проектов. При этом он указывает целый ряд причин такого поведения:
- Вы являетесь ответственным за отчетность в соответствии с будущими издержками проекта и возможностью тратить их бюджет. Это станет невозможным, если вы будете работать с предварительно предопределенным бюджетом.
- Будучи менеджером проекта, вы лучше других сотрудников должны владеть информацией о том, сколько именно стоит конкретный проект. Бюджет, закладываемый вами, считается денежно измеримой целью. Она должна удовлетворять вас согласно таким параметрам: давать возможность измерить успех проекта и быть способом измерения компетенции менеджера (то есть вас).
- Вы должны предусмотреть некоторые допущения в статьях бюджета. Это предельно важно, если играют роль будущие обоснования конкретных расходов. Стоит дополнить, что допущения сопоставляют с возможностями на текущий период, при этом возможные осложнения не учитываются. Только когда у вас будет возможность сравнивать именно на этом уровне, бюджетный процесс будет функционировать в соответствии с намеченным планом.
Составление, отслеживание и исполнение финансового плана
Необходимо знать, что проектные бюджеты формируются, отслеживаются и исполняются отдельно от финплана единиц, принимающих участие в бизнесе, компании в целом.
На то есть свои причины:
- Проекты не имеют свойства повторяться. Бюджеты отделов и подразделений формируются ежегодно. Зачастую они пересматриваются раз в полгода или чаще. Проекты заканчивают существование непосредственно после их исполнения. Дело в том, что время реализации программы не привязывается к фискальному году. Пересмотр бюджета нежелателен. Исключение составляют случаи, когда обнаруживаются грубые ошибки в начальном варианте или при резком изменении окружающей обстановки (именно в ней и реализуется конкретный проект).
- В руках менеджера — прямой контроль за исполнением бюджета. Стоит заметить, что финпланы отделов и подразделений, как правило, зависят от отношений, которые складываются между несколькими службами: отдел исполнения дает лимит издержек тому или иному подразделению, основываясь на информации, предоставленной другим отделом; однако решения о персонале и системе принимает топ-менеджмент. Проект, наоборот, пользуется бюджетом в соответствии с двумя направлениями: применение тех ресурсов, которые имеются (достижения и персонал), они уже входят в распоряжение и бюджет отдела, и ограниченное применение ресурсов внешнего типа, которые привлекаются временно. Наем дополнительного сотрудника выливается в любом случае в постоянные издержки; дополнительная единица персонала для проекта, как правило, задействует силы, уже имеющиеся в службе.
- Успех исполнения бюджета непосредственно связан с безукоризненным соблюдением плана действий по проекту, а также графика пользования ресурсами. Также он состоит в зависимости от того, как хорошо менеджер распланировал реализацию каждой фазы, а также от того, придерживаются ли сотрудники, принимающие участие в команде проекта, установленного расписания. Если осуществление того или иного этапа или работы в целом задерживается по причине необходимости, например, в человеческих или временных ресурсах, чем было определено изначально, это так или иначе отражается на бюджете неблагоприятным образом, то есть в виде увеличения стоимости исполнения работ проекта.
Подобные правила, по крайней мере в случае идеальной ситуации, должны использоваться менеджерами всех служб компании, у которых есть собственный бюджет. Стоит знать, что каждый из них несет ответственность за отсутствие превышения бюджетного уровня и, соответственно, перерасхода денежных средств. Однако в практической деятельности только меньшая часть фирм строго следует данному правилу. С другой стороны, лишь некоторые компании позволяют директорам отделов назначать бюджетный уровень, который действительно нужен для исполняемого в отделе проекта.
Тендеры, переговоры и соглашения
Далее целесообразно рассмотреть кульминационную стадию проекта: организацию тендеров, специальные площадки, а также заключение соглашений о сотрудничестве и партнерстве.
Под тендером следует понимать конкурентные торги, в процессе которых реализуется выбор поставщиков товарной продукции и услуг. Муниципальные и государственные заказчики осуществляют свою деятельность в рамках 44-ФЗ «О контрактной системе в области закупок товаров, работ, услуг для обеспечения гос. и муниципальных нужд».
Государственные корпорации, организации, реализующие регулируемые разновидности деятельности, естественные монополии работают по закону 223-ФЗ «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юр. лиц» (например, строительные тендеры).
Специальные площадки
Коммерческие структуры действуют в рамках актуального на территории РФ гражданского законодательства. Они размещают сведения относительно своих планов на площадках тендеров. Участвовать в закупках имеет право как физическое, так и юридическое лицо, которое в полной мере соответствует требованиям заказчика и российского законодательства.
Существуют разные тендеры: открытые (то есть для всех участников), к примеру, открытый конкурс, запрос котировок, электронный аукцион, запрос предложений; закрытые (то есть для ограниченного числа лиц), к примеру, лимитированные аукционы и конкурсы. Осуществляться закупки могут как в электронной форме, так и в бумажной.
Необходимо иметь в виду, что такое мероприятие требует серьезной подготовки, в частности, юридической, финансовой и технической. Это нужно для того, чтобы обеспечить заявку и исполнение контракта. Поэтому руководителям следует изначально настраивать свой персонал на командную работу, ведь именно от слаженности операций, осуществляемых сотрудниками, зависит конечный результат.
Основные этапы реализации тендера
Схематично участие в подобного рода мероприятиях можно представить так: Рыночный анализ → Выбор и дальнейшее получение электронной подписи → Прохождение регистрации → Поиск площадки тендера → Подготовка обеспечения в финансовом плане → Заведение специального счета (это необходимо для участников закупок в соответствии с 44-ФЗ) → Подготовка и последующая подача заявки для участия в закупке → Непосредственное фигурирование в тендере. Заключительный этапом, конечно же, является получение результата.
Рассмотрим основную стадию представленного перечня: участие, например, в строительном тендере. Это будет электронный аукцион по 44-ФЗ. В определенный заранее срок заказчик начинает рассматривать заявки участников. Когда ваша заявка считается допущенной до участия в аукционе, следует просчитать минимальный уровень цены, за который вы готовы поставить строительный продукт или оказать соответствующие услуги, организовать работы в рамках этого тендера.
Электронный аукцион проводится в режиме реального времени. Так, на протяжении десяти минут после подачи последнего предложения по цене участник имеет право в режиме онлайн внести собственное предложение по «шагу аукциона»: от 0,5 до 5 % от НМЦК. Иными словами, шаг, который можно осуществить единовременно, не должен превышать 5 % от изначальной максимальной цены соглашения о партнерстве (сотрудничестве), указанной в извещении.
В соответствии с результатами аукциона составляется протокол. После того как аукцион считается завершенным, наступает стадия рассмотрения дополнительных частей заявок.
Заключение
Итак, мы рассмотрели категорию бюджетирования: назначение и виды бюджета, стадии проекта. Кроме того, разобрали основную стадию более подробно. Стоит заметить, что выиграть тендер может даже новичок. Как осуществить это на практике?
Электронные торги предполагают наличие клиентов, то есть денег. Однако тендер исключает отношения неформального плана. Договориться никак не получится. В случае невыполнения условий, установленных в контракте, можно лишиться соглашения, потерять денежные средства, а также упустить возможность принимать участие в других торгах по причине дисквалификации. Новички зачастую нарушают данные правила из-за банальной невнимательности.
Для начала следует набить руку на тендерах, не содержащих жестких правил. Например, на торгах коммерческого плана. Только после этого целесообразно переходить к серьезным тендерам, которые регламентированы закупочным законодательством в соответствии с 44-ФЗ и 223-ФЗ. Основное условие победы — не что иное, как внимательность. В первую очередь нужно думать о качестве работы, а не о сумме соглашения.
Представьте, что вы все-таки одержали победу. У вас на руках находится контракт. Сможет ли фирма найти дополнительные мощности и силы, чтобы исполнить его без проблем? И если нет, то сколько именно уйдет денежных средств на наем работников или аренду оборудования? Останется ли договор выгодным?
Стоит помнить, что среди ошибок участников тендеров ключевыми являются такие, как нарушение установленных сроков, невнимательное изучение документации, попытки принимать участие единовременно во многих тендерах, неисправности технического плана, торги в убыток. Все это способно привести к неблагоприятным последствиям. Именно поэтому необходимо предупредить все перечисленные недочеты заранее.
fb.ru
